Martin & Servera ville skapa välmående och mer engagerade medarbetare – genom att göra enkäter enklare och förbättringar snabbare. Men de såg många ytliga lösningar och var rädda för att förlora djupet. De ville testa något som ger hela kedjan – som mäter både löpande och kan borra ner och hitta underliggande problem. Det här är historien om hur de lyckades – på första försöket.
När Martin & Servera kontaktade GreatRate var de väldigt nyfikna på de nya möjligheterna med löpande enkäter. Det var inte ett alternativ att fortsätta som förr.
Tre skäl till att Martin & Servera ville ändra sina metoder:
– Oroväckande rapporter om stress och sänkt produktivitet.
– Ett mentalt skifte och intresse av att få ökat välmående och mer engagerade medarbetare.
– Nya föreskrifter från Arbetsmiljöverket 2016 som förtydligar att arbetsgivaren har ett ansvar att bedriva ett mer systematiskt arbetsmiljöarbete. Närmare bestämt genom att 1. Mäta löpande 2. Göra riskanalys uppdelat på grupper 3. Åtgärda och 4. Följa upp effekterna.
Tre argument som lyftes fram:
– Ett lyckat arbete leder till 38% högre produktivitet och därmed ökade resultat.
– Personalomsättningen minskar.
– Kvaliteten ökar och kunderna blir nöjdare.
Målet var tydligt. Skaffa ett snabbare och effektivare arbetssätt som kunde hitta underliggande problem, följa upp det löpande och därmed öka välmående och engagemang.
De valde mellan att genomföra sådana “pulsade” mätningar antingen genom utskick till mobiler eller genom feedbackterminaler – ni vet sådana man klickar på för att dela med sig av sin åsikt. De valde feedbackterminaler för att de kan placeras på olika platser och därmed skapa intresse. Att få igång ett surr kring viktiga frågor som en bonus till de faktiska resultaten. Och de kunde vända sig till vissa grupper i taget.
Speciellt med GreatRates enkäter är att de tar avstamp i forskning, vilket tilltalade Martin & Servera.
Mer om denna forskning i faktarutan i slutet av artikeln.
Medarbetarnas nuläge – och största riskfaktor
Med stöd i forskningen kunde Martin & Servera göra rätt på första försöket. De genomförde en 8-sekundersmätning som börjar med en helhetsfråga “Hur mår du på jobbet idag?” och sedan betyg på följande frågor (eller faktorer som vi kallar dem):
Det tog en dag att få in svaren. Den underliggande analysen letar efter korrelation mellan välmående (svaret på helhetsfrågan) och de olika faktorerna, och redovisar slutsatsen direkt. Kopplingen de hittade samma dag var att de som mådde sämre på jobbet tenderade att sätta låga betyg på “Stöd från arbetsledningen”. Alltså: när stödet från arbetsledningen var dåligt, så mådde de sämre. Hög korrelation och därmed en riskfaktor.
Det var tur att det gjordes en ordentlig analys av svaren, annars hade de gjort fel redan i starten. Lägst betyg hade nämligen “Tydlig arbetsbeskrivning”. Men analysen hittade att de personerna hade angett att de mår bra på helhetsfrågan. Den hade alltså låg korrelation.
Men det är vanligt att organisationer som förenklar sina enkäter drar förenklade slutsatser, och ibland springer på helt fel boll. I det här fallet hade de försökt förtydliga arbetsbeskrivningen, utan att det egentligen var orsaken till sämre mående. Det kunde Martin & Servera undvika.
Fördjupning av “Stöd från arbetsledningen”
Arbetsledningen gick då ut med resultatet dagen efter och förklarade att de ämnade lyssna på medarbetarna och göra “Stödet från arbetsledningen” bättre. Först ville de bara veta lite mer om vad medarbetarna upplevde var det underliggande problemet.
Dag tre bytte de därför frågor. Fortfarande 8 sekunder lång men bara frågor om arbetsledningens stöd, som du ser på bilden nedan:
På en dag var svaren inne och analysen gjorde sitt jobb: det var faktorn “Coachning” som hade hög korrelation med de som var missnöjda med stödet. Nu hade de ringat in ett moment i arbetsledningens stöd och eftersom det hade gått så snabbt att komma så här långt ville de gå ner en nivå till.
Lösningen hittas
Medarbetarna fattade redan grejen. När mätaren ställdes ut dagen därpå så svarade de. Den här gången såg de att det var frågor om själva coahningstillfället:
Senare samma dag hade de ett resultat: “Samtalen är utvecklande för mig” var det underliggande problemet. De saknade riktning, syfte och mål med sin kontakt till arbetsledningen. Kanske såg de sig själva som kugghjul i en maskin, snarare än växande individer. Många kunde i alla fall känna igen sig i den bilden, men för att inte ge alla individer samma generella lösning så använde de nästa cochningstillfälle för att individanpassa lösningen.
Utvecklade den individuella kompetensutvecklingsplanen
På nästkommande coachningstillfälle ställdes frågan: “Känner du att du har tillräcklig kompetens för att utvecklas inom organisationen?”. Detta var en konversations-startare och möjlighet att föra dialog om det identifierade problemet. De som mådde bra hade möjlighet att beskriva styrkorna som arbetsledningen skulle fortsätta göra. De som mådde mindre bra fick möjlighet att uttrycka deras egna mål och vad som saknades på jobbet för att kunna uppnå dem. Dessa individer fick då möjlighet att utveckla sina individuella kompetensutvecklingsplaner. Vissa fick annorlunda coahning, andra fick genomgå kurser de annars hade fått vänta på.
Löpande arbete
Detta följdes upp några veckor senare, och redan då var både välmående och engagemang på en högre nivå. De hade gjort rätt vid första försöket och fortsatte att följa upp stötvis – med fördjupningar av nya riskområden som dök upp. Svårare än så behöver det inte vara.
För att få en genomgång om hur just du kan använda dessa metoder för att förbättra välmående och engagemang – boka en personlig genomgång över webben på 20-25 minuter, maila Ted på: ted.axelsson@greatrate.se
Fakta: Den forskningsbaserade grunden
Feedback från den direkta upplevelsen är mer exakt
Inom forskningen beskrivs detta som ”de två jagen”: Det ”jag” som kommer till tals i traditionella/årliga enkäter kallas ”The remembering self”, och det ”jag” som kommer till tals i nya, direkta enkäter kallas ”The experiencing self”. På grund av att vi, enligt forskningen, glömmer 90% av en upplevelse inom 30 dagar, samt att hjärnan väljer ut vad den ska minnas bäst, innebär det att de två olika jagen ger olika svar – på samma frågor. Att ställa frågorna direkt är därför mer exakt.
Peak-end-rule
De 10% som “The remembering self” minns beskrivs av forskningen som Peak-end-rule. Att vi främst minns det som gjort störst intryck på oss (Peak) och den senaste delen av upplevelsen (End). Varför är detta inte tillräckligt för ett arbete med medarbetarnas engagemang och välmående? Om vi tar de oroväckande rapporterna om ökad stress och sjukskrivningar som exempel så beror de inte på en eller ett par upplevelser – snarare om för höga stressnivåer över tid, som bryter ner oss både mentalt och fysiskt. Detta vill vi fånga upp i våra enkäter, men misslyckas i de årliga medarbetaundersökningarna för att det är “the remembering self” som kommer till tals. Därför behövs löpande mätningar, som också kallas för “pulsade” mätningar vilket kan liknas vid att ta pulsen på organisationen, och då är det “the experiencing self” som kommer till tals.
Den optimala längden: 8 sekunder
Att lyssna på ”The experiencing self” direkt i samband med upplevelsen ställer krav på kortare och smidigare enkäter. Flera oberoende studier bekräftar att 8 sekunder är den perfekta längden på en enkät. Två exempel: GreatRates egna studier om hur lång tid människor själva väljer att lägga på en enkät gav snittet 8 sekunder. Detta bekräftades senare av Microsoft som studerat människans ”attention span” (alltså hur lång tid vi är uppmärksamma på en sak). De kom också fram till 8 sekunder. Detta ger två slutsatser: 1. Traditionella enkäter är för långa. 2. På 8 sekunder hinner man faktiskt ställa några följdfrågor, och GreatRate har arbetat för att förfina hur de ställs för att få så bra underlag som möjligt. “Enfråge”-metoden”, till exempel bara ett klick på en smiley, drar inte nytta av att vårt attention span är just 8 sekunder.
Det som får lägst betyg på är inte alltid det viktigaste
Ett vanligt misstag när enkäter ska förkortas och förenklas är att de resultat och nyckeltal som följs upp är för ytliga och leder till fel beslut. Om en organisation samlar in betyg på och följer upp fem områden – vi kan kalla dem faktorer – så är det vanligt att de prioriterar den faktor som har lägst betyg. Men inom statistiken vet man att detta är långt ifrån sanningen. Där är det en självklarhet att räkna på korrelation och vikt, alltså hur mycket en faktor påverkar helhetsupplevelsen. En faktor kan ha lägst betyg men medarbetarna kan ändå uppge att de mår bra och är engagerade. Då är korrelationen låg. Om en analys däremot hittar hög korrelation mellan medarbetare som mår dåligt och låga betyg på en annan faktor – då har de identifierat det riktiga problemet. Så hur enkelt och smidigt det än är med röda och gröna smileys måste det ligga en underliggande analys av svaren som ger samma tyngd som traditionella enkäter.
Forskningen bakom frågorna
Det har forskats på medarbetarnas attityder och kopplingen till produktivitet sedan 1800-talet. Taylor, Maslow, Herzberg, Hackman, Oldham, Ryan, Deci och Kahn är alla föregångare när det kommer till dagens välbeprövade frågeställningar. Maslows behovstrappa och Motivation 3.0 är några av de delar som ligger till grund för GreatRates frågepaket. Men hur viktig en fråga är på en arbetsplats visas först när ni börjar göra era egna mätningar. Därför behöver det alltid finnas rum för anpassningar.
Slutsats
Följande är nycklar för att bedriva forskningsbaserade “pulsade” mätningar.
– Kombinationen av att det ryms följdfrågor i en 8 sekunders-enkät och att det därför går att applicera underliggande analyser på dem.
– Analyser som pekar ut vad som gör störst påverkan på välmående och engagemang, inte bara redovisar högst och lägst betyg.
– Att använda välbeprövade frågor samt anpassa utefter arbetsplatsens behov.
– Att detta går att följa över tid och i realtid.
– Att detta går att följa på gruppnivå och företagsnivå.
– Att enkäterna besvaras av “the experiencing self” för att få mer exakta svar.